Branding: uma nova filosofia de gestão

Revista ESPM

Para a nossa entrevista principal nessa edição da Revista da ESPM dedicada ao tema Marcas, fomos em busca do profissional que é unanimemente considerado como um dos maiores especialistas sobre o assunto. Ricardo Guimarães é sócio e diretor-presidente da Thymus (razão social), uma empresa do Grupo Prax, ligado a W/Brasil de Washington Olivetto.

Ricardo começou sua carreira como Redator em 69 na Norton Publicidade e também passou pela JWT, Proeme e CBBA/BBDO, sempre na área de criação.

Em 79 adquiriu uma experiência inusitada com Jorge Adib, na Apoio, empresa encarregada de criar e comercializar o “merchandising” da Tv Globo.

Em 1980, voltou à JWT para montar a PPR- Profissionais de Publicidade Reunidos- um modelo de agência que quebrava alguns padrões profissionais da época, como o de trabalhar com fees. Em 1983, montou, com Denis Giacometti a Guimarães e Giacometti , uma agência de conceitos novos e, em 1990, criou a Guimarães Profissionais de Comunicação e Marketing. Aos poucos, contudo, Ricardo foi deixando a criação publicitária e se dedicando mais à questão das marcas e da nascente cultura de brand equity e sua empresa foi-se estruturando como empresa de consultoria em Branding. Assim nasceu a Thymus Branding.

Nessa conversa – mantida em seu escritório com o Prof. Francisco Gracioso e o signatário – Ricardo demonstrou porque está na vanguarda do pensamento brasileiro sobre branding, proporcionando, aos leitores da Revista, muito material para reflexão e debate.

JRWP

JR – Ricardo, qual foi o caminho que o levou à especialização em marcas?

RG – Sou um profissional de criação – fui redator a vida toda. E é o profissional de criação, em geral, que se apaixona pelo problema do cliente. Isso acabou levando-me à busca da condição de resolver o problema do cliente da melhor forma possível. E nem sempre, na minha carreira profissional, tive circunstâncias – nas agências – que facilitassem resolver o problema do cliente. Em geral tinha que resolver o problema da agência, que era de faturamento. Quer dizer, o negócio da agência, às vezes, conflitava com a minha paixão de resolver o problema do cliente. O problema do cliente, nem sempre, podia ser resolvido com campanhas e anúncios. A minha trajetória toda foi pela busca de mais poder, dentro das agências, para poder resolver os problemas como eu achava que devia. E acabei saindo de propaganda e fui para a Globo, trabalhar na Apoio. De lá, a Thompson me convidou para montar o que o Lee Pavão chamou de “a melhor agência de propaganda de 1990”. Ele falou: “Ricardo, me monte a melhor agência de propaganda de 1990”. Ele me dava 10 anos para eu pensar como deveria ser essa agência. O resultado foi a PPR – Profissionais de Propaganda Reunidos, junto com o Jô Cortez. Chegamos a um modelo de agência que não trabalhava com comissionamento; trabalhava com fee e dava participação aos funcionários-chave. O Lee Pavão achou que eu tinha razão, porém, aquilo não era aceitável pelos padrões internacionais da Thompson. Então, saí da PPR e montei a Guimarães, Giacometti com o Denis.

JR – E o que aconteceu com PPR?

RG – Foi desativada. Eu acho que a PPR não conseguiu ter uma identidade que justificasse a sua existência. Ela foi colocada simplesmente como uma segunda agência da Thompson ,para receber contas conflitantes. Mas não tinha razão de ser como agência com identidade própria. O modelo que havíamos proposto não foi aprovado e ela caiu nas regras do jogo do mercado e – com isso – perdeu a personalidade.

JR – Creio que o modelo que vocês propuseram nunca começou a funcionar. E tenho a impressão de que vocês foram precursores de uma experiência inglesa recente, a Saint Luke – pelo que li, é do tipo “profissionais de propaganda reunidos”.

RG – Exatamente. Inclusive, não tinha na razão social o nome “agência”. Como se fossem, mesmo, profissionais cooperados, patrocinados por um capital e por serviços matriciais – e que teriam habilidades de resolver problemas.

JR – Nessa perspectiva de tempo é difícil fazer julgamentos, mas talvez o “erro” fosse a palavra propaganda. Porque, na verdade, era uma união de profissionais de diversas áreas.

FG – Foi uma experiência que estava à frente do tempo. Acho que, hoje, teria êxito, tranqüilamente.

RG – Mas, voltando à Guimarães, Giacometti. Quando fomos montar a agência, vimos que não éramos empresários, não éramos pessoas do negócio; mas sim profissionais que faziam o trabalho que o negócio pedia. Montamos uma agência que não tinha compromisso com comissionamento; totalmente equacionada para trabalhar com fees – que não eram baixos, não eram atraentes para o cliente querer trabalhar conosco pelo preço baixo. Isso fez com que tivéssemos condições de desenvolver uma cultura, dentro da agência, voltada para o cliente e não para fonte de receita convencional comissionada. Ficávamos voltados para o problema do cliente, a identidade do cliente, a sua performance com os anúncios que pudéssemos criar. Isso tornou-se cultura, dentro da agência Guimarães, Giacometti e não tinha a ver com agência de propaganda propriamente dito. Quando houve a separação entre Guimarães e Giacometti, isso foi ainda reforçado, na Guimarães. O Walter Guelfi – o diretor geral, que eu havia contratado – olhou os custos da Guimarães e disse: “Ricardo, os custos desses serviços para o cliente, identidade etc. isso não é propaganda. Não vou garantir a rentabilidade que você está me pedindo se você não tirar esses custos”. E eu obedeci. Peguei aquela estrutura e aqueles serviços voltados para o cliente e montei uma empresa de consultoria de fato. Na época, já tínhamos uma experiência bastante grande nisso que, hoje, as pessoas chamam de Branding. No final da década de 80, início da de 90, já se começava a falar de Brand Equity. Essa expressão Brand Equity surgiu no mercado financeiro, quando o valor de uma empresa passou a ter um percentual muito grande de intangível na sua composição. Você não estava comprando apenas mais uma empresa; você estava comprando um potencial de mercado.

JR – Você está falando da década de 90?

RG – Na verdade, final dos anos 80, início de 90. Os primeiros trabalhos que li a respeito de Brand Equity são do final de 80. Quando a Guimarães se separou da Giacometti, a gente já trabalhava com o conceito de gestão do Brand Equity.

FG – E, dentro deste conceito de Brand Equity Management, o que você oferece ao cliente quando se propõe a trabalhar com ele? Que serviços você propõe?

RG – É um leque bastante extenso. A primeira definição importante para entender do que estamos falando é o que é marca. As pessoas falam sobre marcas, mas não definem o quê seja. Para alguns, marca é apenas um nome e o design – que é uma visão muito estrita, industrial. Na medida em que se começa a ter um mercado mais competitivo, marca deixa de ser uma questão industrial de nome, design e passa a ser a imagem que o outro tem de você. Então, quando você fala de marca, você quer dizer: “eu estou gerenciando a imagem que tenho” – essa é a visão do profissional de marketing. E quando você fala de marca como um valor – resultado de uma dinâmica de relacionamento dentro do mercado –, você está falando da capacidade de uma marca atrair capital, atrair talentos, parceiros de distribuição, fornecedores, consumidores – você está falando de Branding. Por isso a gente diz que o Branding é uma filosofia de gestão. É quando você começa a gerenciar não mais uma fábrica com uma capacidade de distribuição, não mais apenas um segmento de mercado, com uma percepção de imagem; mas você passa a administrar uma dinâmica de relacionamento, que gera valor para todos os públicos envolvidos.

FG – Poderia citar algumas grandes marcas presentes no Brasil – nacionais ou estrangeiras – que, na sua opinião, administram a sua imagem?

RG – Tudo isso é muito recente. Inclusive surge um termo novo: stakeholderstakeholder, antigamente, era sinônimo de shareholder, que era a única pessoa importante e com poder na organização. Mais recentemente, stakeholder refere-se a todo público ou qualquer instituição que possa afetar a sua competitividade. É uma tradução muito ruim, mas stakeholder chama-se “parte interessada”. Não gosto da tradução. Prefiro usar em inglês, mas stakeholder pode ser qualquer público, qualquer empresa, instituição...

JR – A noção de stakeholder em inglês implica em risco. Alguma coisa que está “at stake”.

FG – Stake é posse. Era a posse do minerador, que marcava o seu lugar na mina que iria ser explorada. Tem esse sentido.

JR – Na sua definição, você incluiu concorrência. Estranho, porque sempre se pensa no stakeholder como alguém que tem interesse em que você dê certo e não em alguém que tem interesse que você dê errado. O concorrente quer que você morra...

RG – Não gosto desta tradução de “parte interessada”. Se o concorrente é estrategicamente relevante – e pode afetar o valor que você está criando – você deve monitorá-lo. Então, o stakeholder estratégico é todo aquele público ou instituição que você tem que monitorar. O foco do Branding é valor – estar gerenciando o valor que você está criando. Então, você vai gerenciar quem pode aumentar ou ameaçar esse valor. Nesse sentido, é que o concorrente é monitorado pelo seu planejamento. Mas, voltando à pergunta do Gracioso sobre quem está fazendo isso hoje, eu diria quem precisa fazer isso. O tema é muito recente, é uma maneira muito nova de olhar para uma organização...

FG – E é claro, Ricardo, que alguns desses conceitos, que agora estão agrupados sob a égide Branding, já eram seguidos por muita gente de uma forma mais “solta”. Muita gente fazia Branding, sem saber que estava fazendo.

RG – Sem dúvida. Assim como marketing. Muita gente fazia marketing sem saber, simplesmente porque tinha intuição. As pessoas que fazem as coisas direito são pioneiras porque têm uma visão crítica de como é que as coisas podem ser melhores e estão conduzindo o processo sempre como aperfeiçoamento. Existem empresas muito antigas que faziam Branding. As empresas voltadas para moda, por exemplo, equipamentos esportivos, empresas que nascem do ofício ou um atleta que resolve fabricar um determinado equipamento nasce com o espírito verdadeiro – tem o Branding no sangue.

FG – E marcas que dependem muito do intangível de que você falava.

RG – A Natura, por exemplo, há 11 anos está conosco e é uma empresa que, hoje, tem uma boa estrutura de gerenciamento dos públicos. Isso acaba gerando projetos cada vez mais genuínos e cada vez mais inovadores do ponto de vista de mercado. Foi assim que a Natura acabou chegando à biodiversidade brasileira, como plataforma para acrescentar aos ativos de seus produtos. Foi aprofundando a sua identidade, os seus propósitos, que ela começou a fazer alianças com as comunidades nativas, por exemplo. Quer dizer, você vai aprofundando a identidade e o propósito e aí você encontra a “awareness” do seu posicionamento.

JR – Voltando à pergunta do Gracioso. Além da Natura, você pode dar outros exemplos de empresas – que não sejam seus clientes – mas sobre quem você pudesse comentar.

RG – Há uma marca que está fazendo uma reformulação muito interessante, como case e trata-se da HP. A HP é uma empresa que já tem uns 50/60 anos.

JR – A HP é antiga no mundo; mas não é antiga no Brasil. Acho que entrou aqui com as calculadoras, há uns 30 anos, talvez.

RG – Tem razão. Ela tem 30 anos de Brasil. A HP é uma empresa que tem o Branding na alma – tem uma visão disso desde o berço. Ela tem uma visão de mundo e uma visão do negócio muito claras. É interessante localizar isso no tempo, para entender melhor essa história do Branding. A gente conta a história das empresas através do seu controle sobre as variáveis do negócio. Quando você tem 100% de controle sobre as variáveis, sua capacidade de fazer previsões é total, como no oligopólio, monopólio ou o momento primário de mercado. Quando você entra no ambiente concorrencial, você perde o controle sobre algumas variáveis; as previsões passam a ser um pouco mais inseguras. Essa é a fase do marketing – ele surge com a concorrência. É a fase do planejamento estratégico. Quando a gente entra no processo de globalização – e, portanto, as ameaças vêm de todas as alas – você não tem mais controle sobre as ameaças e não tem mais controle sobre a origem do diferencial competitivo. As previsões tornam-se absolutamente inseguras. É nesse ambiente que a gestão do futuro passa a ser vital para as organizações. Portanto, estou falando de gestão de futuro, que se baseia nas relações que a empresa cria. Eis a trajetória da participação do que é valor dentro de uma organização. Aqui é 100% ativo físico, é a capacidade de gerenciamento de uma dinâmica de mercado, a capacidade da gestão da dinâmica de criação de valor da empresa como um todo e não só da dinâmica do mercado. Vai dentro do custo de capital, que já tenho, o custo de atratividade de mão-de-obra qualificada, o custo de atração de novas parcerias e alianças estratégicas, para que então eu possa gerar valor e ter competitividade. Então uma HP que nasce – ela é fundadora do Valley – sozinha e com uma qualidade extraordinária, uma paixão absoluta pela qualidade do produto que fazia, pelo valor que estava criando para a sociedade. Eles desenvolvem o produto, baseados nessa qualidade e nesse compromisso, com a criação de valor. Tornam-se uma empresa muito complexa. Quando chegam à fase – vamos dizer, de marketing, a empresa está com cinco divisões autônomas, um portfolio de marcas com 127 marcas, um custo absurdo de gestão, especialmente no departamento de marketing, tal a quantidade de marcas e gerentes de marcas e submarcas. E para cada mercado local havia uma política diferente. Quer dizer, ela foi crescendo e tornando complicada a sua gestão a ponto de um determinado cliente da HP, num determinado dia, ter recebido três taxas de juros diferentes.

JR – Juros de quê?

RG – De negócios que estavam sendo feitos. E aí o cliente perguntava: “Qual é a HP que está me atendendo?” A identidade da empresa estava de tal forma fragmentada – nas 127 marcas, cinco divisões autônomas, cada uma atendendo o cliente e todas elas tentando resolver o mesmo problema. Mas o que o cliente quer hoje é integrar as suas soluções. E a HP oferecia soluções integradas, porém, sua gestão não era integrada. Então tomaram a decisão de acabar com as 127 marcas do portfolio da HP e reduzir tudo para uma marca só – HP –; encolher o departamento de marketing, que tinha três mil e tantas pessoas para 600. Integraram as cinco divisões em front office e back office. E para fazer isso contrataram não um engenheiro, como costumavam fazer, nem de dentro da organização, que também era a política tradicional, mas uma filósofa, mulher e vinda de fora – a Carly Fiorina.

FG – Quer dizer que foi ela que fez a revolução?

RG – Foi. Ela já tinha criado a Luscent, tinha sido a autora do projeto e foi chamada pela HP justamente para fazer essa revolução. Eu contei essa trajetória da HP para mostrar como uma empresa – apesar de ter uma alma bastante viva, na sua origem – vai perdendo a manifestação íntegra desta alma através do tempo, tornando uma operação cada vez mais fragmentada. Hoje, quando o futuro e as relações são importantes, tenho que ter clareza sobre quem eu sou, no que acredito, estou aqui para fazer o quê, quais os meus compromissos para que possa me relacionar bem com você. Não importa se você é investidor, funcionário, distribuidor ou consumidor. Essa clareza de identidade acerca de quem eu sou nesse mundo que muda tanto, onde as coisas são muito instáveis, passa a ser vital para que se possam construir relacionamentos estáveis. Isso é o Branding. É como se desenvolve uma identidade clara – é mover-se todo dia e reduzir portfolios. Mas veja uma Gessy-Lever, por exemplo. Ou uma Procter & Gamble.

FG – Falando da Gessy-Lever (que agora é Unilever). O que você está dizendo, realmente, pressupõe um problema para uma Unilever que tem umas cinco áreas de atuação diferentes: alimentos, produtos de limpeza, cosméticos etc. É evidente que aquilo que caracteriza o endosso da Unilever não pode estar demasiadamente ligado a nenhuma de suas divisões. Como seria, então?

RG – A arquitetura de marca é, hoje, a principal ferramenta da gestão de um portfolio de qualquer empresa. Ela estabelece a dinâmica de relacionamento entre a organização – com todas as suas manifestações –, seus produtos e serviços, e outras ações de comunicação de iniciativa da empresa. Tudo isso está construindo o relacionamento. A dinâmica de todos esses fatores – sejam produtos, serviços e outras atividades; como todos esses fatores se relacionando criam um valor para aquela relação entre o consumidor e a empresa.

FG – Seriam fatores subjetivos – confiança e assim por diante...

RG – De toda ordem – físicos, emocionais e filosóficos. Desde os físicos, que são relacionados a preço, ponto de venda, distribuição; os emocionais – você é simpático, antipático e filosóficos – o que você acha correto, o que você acha errado; o que você concorda, o que você não concorda. Então, todo relacionamento é estruturado por atributos de natureza física, emocional e filosófica. Isso tudo cria valor e depende também do setor da economia em que você está atuando, você tem mercados mais maduros ou menos maduros, mais commoditizados ou menos commoditizados. Você pode ter muitos tipos de arquitetura de marca; acho que não há dois iguais. Se você pode variar uma arquitetura de marca, desde uma monomarca pura, por exemplo, BMW, – até o que se chama de “casa de marcas” como, por exemplo, a Alpargatas. A Alpargatas tem várias marcas; nenhuma se relaciona com a outra e nem com a própria Alpargatas. São marcas absolutamente independentes; cada uma com a sua estratégia e a sua identidade. A Nestlé, agora, está fazendo uma reforma muito grande...

FG – Nesse sentido, a Nestlé parece estar mais avançada do que a Unilever. Você concorda?

RG – Não sei. Essas mudanças voltadas para marca, são muito mais profundas do que aparentam. Para fazer uma mudança de portfolio, uma mudança numa estratégia de arquitetura da empresa como um todo, você mexe na própria estrutura funcional da organização. Quando uma reformulação dessa chega ao público em geral, ela é o resultado de uma revolução profunda na percepção do que é valor para aquela organização, de como ela está gerenciando a estrutura de poder dentro da organização. Para se ter uma idéia, na HP foi criado um cargo – ligado diretamente à presidência – chamado vice-presidência de Brand Strategty Worldwide. Quer dizer, esse novo profissional, que lida com a marca, compreendendo-a, como uma dinâmica de relacionamentos que cria valor, tem aspectos de skills de marketing, skills de planejamento estratégico e financeiro. Esse é o novo perfil do profissional que vai lidar com isso, ele pode vir tanto da área de planejamento estratégico quanto da financeira, quanto de marketing.

FG – Falemos agora, Ricardo, desse conceito na área de serviços. Sei que você é conselheiro de um grande banco. Se quiser falar desse banco em particular ou dar outro exemplo qualquer, na área de serviço. Como isso funciona?

RG – Quanto mais intangível – menos concreto – aquilo que você tem que administrar, mais importante tornam-se os valores que permeiam a relação. Serviço é uma coisa que você tem que inventar todo dia; é diferente de um produto que você fabrica, estoca e vende, sempre igual. O serviço depende, fundamentalmente, de pessoas. Reconstruir essas relações a cada dia é o grande feito de uma organização de serviços. E, nesse sentido, a marca passa a ser o grande referencial para construir esses relacionamentos. O banco a que você se refere é o Real ABN AMRO. O que ele é? É um banco holandês, que se propõe como banco global. Um banco que tem uma visão empreendedora do que é ser banco; não uma visão de especulador. Eles buscam uma performance de construção de mercados onde atuam. No Brasil, estão há mais de 85 anos e compraram um banco de varejo genuinamente brasileiro, o Banco Real. A fusão dessas duas culturas passou a ser um desafio, no sentido do que há de comum a ser preservado e o que há de novo a ser criado para que isso se transforme em um posicionamento forte do banco, no Brasil. Unir essa visão da Holanda com a realidade de um banco brasileiro de varejo, somar a visão de uma liderança que entende que o banco tem que mudar o seu papel na sociedade e você tem aí a proposta de criação de uma marca que estabelece um novo padrão de relacionamento entre o banco e todos os seus stakeholders. Você pode dizer que o resultado disso é a imagem do banco Real através das suas manifestações. Mas suas manifestações não são só propaganda; são produtos, por exemplo. É uma nova política de crédito, que leva em conta aspectos sociais e ambientais. Então, o Branding se limita a uma imagem construída com propaganda; mas fala de uma gestão, da criação de produtos a partir de uma visão de negócios. É a partir daí que você cria valor para todos os públicos – seja o acionista, o consumidor ou o funcionário. Então, a gestão de uma empresa de serviços – que é regida por pessoas tanto dentro como fora da organização –, o que se está fazendo é gerenciar essas relações a partir de uma visão de negócio. E não apenas a partir do produto que você oferece, com uma determinada taxa de juro, uma pontualidade, uma especificação; você está gerenciando uma relação. Essa relação, baseada nessa visão de negócio, vai acabar gerando transações e o banco terá o seu resultado.

JR – Mais algum exemplo?

RG – A Petrobrás, por exemplo, quase tomou uma decisão errada, baseada em alguns pressupostos. O pressuposto não era um mercado globalizado; era um mercado internacional. Qual a diferença? O mercado internacional é feito de partes – fragmentos. Eu posso atuar no mercado europeu com um nome, no mercado argentino com outro e no brasileiro com outro, ainda. Mas o mercado globalizado é um mercado integrado. Voltando à história da HP, com as suas fragmentações: esse mercado, essa época, esse processo de globalização expõe todos os protagonistas em todos os seus aspectos, pedindo uma integração de todas as suas frações. Você começa a enfrentar situações estranhas. Por exemplo, se a Petrobrás patrocinar uma equipe de Fórmula 1 – que é um evento global – com que nome ela vai patrocinar? BR, Petrobrás, Petrobrax? Há quase uma certa ingenuidade – do ponto de vista da percepção de que mercado é esse em que estamos atuando. Eu não posso fragmentar o mercado como se fossem nações diferentes. Tenho que trabalhar com o mercado global, integrando as minhas n frações – sejam operações, aspectos de atividade, seja o que for. Essa necessidade de integração remete à reflexão sobre a identidade – e esse é o fundamento do Branding.

JR – Voltando ao Banco Real ABN AMRO. Não vêm coisas prontas para você, da Holanda, e você tem que trabalhá-las com o seu cliente aqui?

RG – Sim, há muita coisa pronta, assim como quem decidiu a coisa pronta, lá, também recebeu coisas prontas de outras origens. A grande percepção, num momento globalizado, é de que não existe mais o “eles”. Há que entender que se trata de uma dinâmica de relacionamentos. Não são mais “eles” – a Europa mandando coisas para nós. São a interação e a interdependência dos fatores. A gente abandona o foco público-alvo-target para trabalhar com stakeholders – a dinâmica do stakeholder.

FG – Nesse aspecto, o Brasil-mercado é um stakeholder importante para o ABN na Holanda.

RG – Sem dúvida. O pressuposto dessa interação, dessa interdependência é também função da tecnologia que se instala nas relações. Hoje, um indivíduo, um consumidor pode ter tanta importância quanto o presidente da empresa. Não sei se vocês estão acompanhando um estudo que The Economist tem feito, a respeito da reorganização da sociedade a partir do poder que o indivíduo está tendo na sociedade, e não do poder que a instituição tem. Eles criaram um projeto chamado The swarmming effect. Swarmming effect fala de um fenômeno muito contemporâneo. A revista começou a observar a movimentação das ONGs. Por que elas pareciam ser tão mais eficientes que as polícias locais, para fazer as suas manifestações? Eles mapearam o número de ONGs no mundo, desde 1956 até o ano 2000. Quando surge a Internet – explode o número de ONGs. Eles chamam isso de swarm. Swarm é o enxame de abelhas. E o que é um enxame de abelhas? É uma quantidade muito grande de indivíduos-abelhas indo em uma direção determinada. Se o alvo muda de lugar, esse enxame corrige a trajetória imediatamente, sem ter que parar para fazer um novo realinhamento dos indivíduos-abelhas. Uma ONG também é isso: um conjunto de indivíduos que se unem por crenças e interesses individuais. Eles não estão movidos por uma hierarquia e por um plano maior, mas por uma autonomia individual muito grande, que permite – com a Internet – que uma associação de indivíduos com interesses iguais não esteja mais limitada pelo espaço físico. Então, você tem uma enorme mobilidade dos indivíduos, hoje, em termos planetários. Posso fazer uma passeata em Seatle sem sair da minha casa em São Paulo, com pessoas que têm interesses e crenças comuns comigo. Então veja, essa criatividade contra uma polícia de Seatle que trabalha das 9 às 5 da tarde por um salário, versus uma ONG com pessoas que acreditam e têm interesse naquele assunto. A sociedade está se reorganizando – não mais a partir das grandes organizações – mas a partir do indivíduo com grande poder. E, isso, podemos ver em várias outras situações. Quem foi que derrubou a ENRON? Não foi establishment; foi uma diretora. Quem foi que derrubou o Barrings, o maior banco da Inglaterra? Foi um funcionário do Barrings; não foi o concorrente do Barrings – o maior banco da Inglaterra. Então, hoje, esta tecnologia dá ao indivíduo comum um poder muito grande. Veja agora com a biotecnologia, com a nanotecnologia. São tecnologias que aumentam o poder, diminuem o tamanho das ferramentas do poder, facilitam o acesso, em termos de custo e de linguagem. Hoje, a pessoa comum passou a ter o poder de afetar as grandes dinâmicas do mundo dos negócios. Há outros exemplos. Aquele terceirizado da Nike – do norte da Coréia – que usava mão-de-obra infantil. Um fato relativamente pequeno acaba derrubando, em 20 pontos, o papel da Nike em Wall Street. Hoje, pequenas causas provocam grandes efeitos.

FG – E são magnificados pela globalização. Então, de certa forma, estimulam o conceito de Branding e têm muito a ver com globalização.

RG – Eu nem falaria de globalização, porque ela é o resultado de um processo de tecnologia instalado no tecido social. O que acontece é que a tecnologia, instalada no tecido social, cria essa conectividade. A gente costuma dizer que o tecido social, com tal tecnologia, ganha “sensibilidade biológica”. Quando piso o seu dedinho, na mesma hora, a sua cabeça percebe e você reage: “Tire o pé daí”. Esse tempo é o tempo real – é o tempo de uma organização ser agredida em um determinado mercado local, perceber e ter uma reação em relação àquela agressão. Hoje, uma empresa saudável precisa lembrar que o tecido social tem a sensibilidade biológica com a tecnologia da informação. Antes, a organização era gerenciada como uma máquina. Uma empresa que funcionava bem funcionava “como um relógio”. Uma empresa que funcione como um relógio, hoje, está condenada, porque ficará se repetindo. Há que ver a empresa como um organismo vivo, com sensibilidade, capacidade de adaptação e resposta em tempo ótimo – como se fosse uma pessoa. E isso já está instalado, porque a tecnologia nos dá esse tempo biológico de relacionamento. A velocidade de tempo diferido para tempo real, de controle das variáveis por um controle relativo e a dinâmica de grandes causas que provocaram grandes efeitos para pequenas causas provocando grandes efeitos constituem a premissa de planejamento, que tem que ser mudado hoje. Substituir o framework de referência de eficiente e belo no mundo mecânico, para buscar no mundo biológico dos organismos vivos, a referência do eficiente e do belo. Antigamente, para expressar que uma mulher era linda, a gente dizia: “Aquela mulher é um violão”. Quando se queria elogiar o corpo humano na medicina, dizia-se: “O corpo humano é uma máquina perfeita”. Como, máquina? É muito mais do que uma máquina. Por mais perfeita que seja uma máquina, ela não é suficiente para descrever o corpo humano. Mas isso está instalado na nossa cultura – esse framework de mecânica como referência daquilo que funciona, que é bonito e que deve ser valorizado. Essa premissa é fundamental, porque faz com que você comece a gerenciar não mais um segmento de mercado isolado que você classificou segundo o poder aquisitivo, sexo, idade, mas uma dinâmica de relacionamento. Precisa considerar que essa pessoa, classificada por sexo, idade e poder aquisitivo, tem outros papéis também. Há outros aspectos dela que estão integrados no indivíduo-consumidor. A mesma coisa quando lido com o funcionário – o público-alvo do endomarketing. Devo classificar aquele funcionário pela capacidade de produção, idade, tempo de casa? Não. O que tenho é um indivíduo, à minha frente. Quando a marca se manifesta, ela está falando com o funcionário, com o consumidor, com o acionista, com o governo – com todos ao mesmo tempo. Essa é a nova realidade, para a qual o marketing, do jeito que foi gerenciado até hoje, por públicos e classificando papéis, chega a ser de uma ineficiência absurda – não consegue lidar com a complexidade da nova dinâmica dos relacionamentos. Se, antes, eu podia ter uma imagem para você, outra imagem para outro, e gerenciar calmamente essa imagem para públicos diferentes, a questão hoje foi remetida à identidade. Quem quer que eu seja, tenho de ser o mesmo para você e para o outro, porque todos estão me vendo ao mesmo tempo.

FG – Lembrando de um exemplo nosso. Uma das razões que levou a Ford a ter problemas no mercado brasileiro foi a eterna briga dela com o sindicato de São Bernardo. Criou-se a imagem de uma empresa ranzinza e prepotente, que acabou se transferindo aos produtos que fabricava.

RG – Essa reflexão sobre consciência de identidade significa ter consciência dos seus valores, uma visão de mundo, a visão de negócio. Antigamente, a reflexão sobre planejamento estratégico era corporativa. Você colocava a empresa como o centro do cenário e, a partir daí, olhava para os outros públicos.

FG – Eram ambientes de negócios concêntricos.

RG – Exatamente. Quando você fala de marca e, portanto, fala de valor, você não está falando da empresa como centro; está falando da dinâmica de relacionamento criada entre a empresa e a comunidade. A empresa é uma estrutura jurídica, funcional que tem objetivos mercadológicos e financeiros. Marca não. Marca é o resultado de um processo dinâmico.

JR – Você acaba de dizer algo interessante. Será possível lidar com esse assunto complexo, dessa maneira, sem defini-lo?

RG – Não. É difícil.

JR – Faço a pergunta com uma segunda intenção explícita, que é a seguinte: nessa situação altamente dinâmica que você está descrevendo, será que nós sabemos, de fato, do que estamos falando?

RG – Como a matéria é nova, você terá que aprender na prática. Na teoria, você sempre usa os conceitos velhos para aprender o novo. Mas é a prática que ensina o novo. Você tem um exercício – num determinado período – um belo resultado de balanço, mas a empresa quebra no exercício seguinte. Aí você se pergunta: “O que estava errado? Se o bottom line era tão lindo, o que estava escondendo?” Quer dizer, se eu fui muito bem nas transações e o futuro depende das relações, significa que para ter aquele resultado de transações muito bonito, eu predei as relações. Por isso a empresa quebrou no dia seguinte.

JR – Mas o que você está descrevendo é uma situação um pouco ideal. Nós estávamos falando de banco. No ano que o Banco Nacional quebrou eu havia escrito dois cases de sucesso do Banco Nacional para o Top de Marketing. Eram casos ótimos. O que quebrou o Banco Nacional não foi o marketing, não foi a marca; foram imponderáveis, que nada tinham a ver com as pessoas que estavam fazendo o marketing dos serviços e das marcas do Banco Nacional.

RG – Ele estava desvinculado de uma essência da marca. O que era o Nacional? Era aquela falcatrua toda? Era – também. Então, o que ele estava vendendo? Ele estava gerenciando uma imagem que não era de uma dinâmica de relacionamento.

FG – Em outras palavras, sacrificou as relações com o futuro, com o mercado, com os parceiros, porque essa falcatrua toda – como você definiu – envenenou as relações do Banco com os parceiros. Isso confirma o que o Ricardo estava dizendo.

RG – Esse tipo de diretor de marketing gerencia uma imagem. E a gente vivia de tal forma em tempo diferido, com bastidores tão bem protegidos, que eu podia ter uma imagem boa de uma empresa ruim.

JR – Você está falando no passado? Você acha que isso não é mais possível?

RG – No passado, sim, e não está mais sendo possível. Por que está havendo essa quebradeira em Wall Street, os balanços maquiados – e vem à tona a realidade desses balanços? Por que? Porque vão surgir os conflitos de uma filosofia de gestão que permite trabalhar uma imagem apesar da identidade; quem é que tem o valor atribuído à identidade? É o patrimônio, o acionista. E os conflitos que surgiram entre os acionistas das empresas norte-americanas e os gestores, no início da década de 90, ocorreram os interesses de ambos não estavam mais coincidindo. Os gestores buscando resultados a curto prazo e os acionistas começando a olhar aquilo e dizer: “Você está quebrando meu patrimônio no longo prazo”.

JR – Era o velho acordo impossível entre o porco e a galinha. Ao invés de fritar os ovos, vocês estão entrando no bacon.

RG – Exatamente. Tanto é que 90% dos nossos clientes aqui na Thymus – na nossa interface – são os acionistas ou CEO. Isso significa que, quando o Branding é compreendido de fato, ele é atribuído como uma responsabilidade de estratégia absoluta da organização.

FG – Quando o CEO ou acionista aceita ter raciocínio e decide reorientar a companhia seguindo as novas diretrizes, que mudanças fundamentais isto provoca na estratégia de marketing e de comunicação com o mercado?

RG – A primeira mudança fundamental é a integração – e sob todos os aspectos. Vamos falar da integração vertical, para você ter uma visão que está no planejamento estratégico. Se não é mais o departamento de marketing o responsável pela mensagem, a mensagem vem de um nível mais alto, mais profundo e perene da organização – e ela vai ser circunstanciada pelo marketing. Então, você tem uma integração na vertical e outra na horizontal. Você não está mais trabalhando só com marketing, olhando para o mercado; você agora está olhando para todos os públicos que estão se relacionando com você e com todas as disciplinas. Público externo ou interno, hoje, é uma ficção didática; público externo ou interno é a mesma coisa. Você trata o seu funcionário como um consumidor e o seu consumidor como um stakeholder. E por disciplina – seja assessoria de imprensa, marketing de incentivo, publicidade, seja a entrevista do presidente na TV, seja o que for, tem que estar integrado. A manifestação tem que ser muito consistente do ponto de vista de onde nasce. Quer dizer, ela vem de uma origem que é uma visão de mundo, plantada na gestão fundamental da empresa. E ela também quebra na horizontal porque todos os públicos e todas as ferramentas devem estar falando a mesma língua. Por uma razão muito simples. (1) Tem que ficar claro quem você é para você atuar nesse mercado instável, mutante. E (2) não há custo que suporte a ineficiência da independência da autonomia das diversas disciplinas e dos diversos públicos. A palavra-chave – quando você assume a identidade como ponto de partida de gestão de valor – a manifestação dessa identidade é a integração.

JR – Ricardo, estou ouvindo você e revendo diante de mim as revistas Business Week e The Economist – que publicam os anúncios dessas empresas de vanguarda, muito bem administradas. A impressão que eu tenho, apenas como leitor dessas revistas, é que os anúncios estão cada vez mais parecidos, essas corporações cada vez mais parecidas – e, portanto, desprovidas de alma. O que você está dizendo, em última análise, não vai fazer com que todas as instituições se tornem iguais e a marca seja uma só em nível mundial.

RG – Não. Ao contrário.

JR – Talvez para não colocar a coisa em termos tão radicais, nos anúncios das grandes corporações, por exemplo, as propostas estão se tornando muito parecidas. Logo, saindo da diferenciação.

RG – O processo de commoditização – seja da oferta, seja do que for – vem justamente das pessoas usarem apenas referenciais mercadológicos para os seus planos, as suas idéias. Se você consulta o mercado e ele dá uma resposta, ela vai ser igual para o seu concorrente. E se você usa apenas essas informações para tomar as suas decisões, você vai chegar igual, sem diferenciação.

JR – Supondo, naturalmente, que diferenciação seja algo desejável.

RG – É, sem dúvida. Essa diferenciação deve nascer de uma reflexão crítica da organização sobre o seu negócio, sobre a sua época, sobre a tecnologia que está usando. Não é mais o mercado que dita o que deve ser. O mercado dá o ponto de partida da sua oferta; não dá a palavra final sobre o que deve ser oferta. Se você não tiver uma reflexão crítica, a partir da qual você investiga o mercado, você não pode sequer ter uma pesquisa que proporcione dados novos sobre o mercado. Tem uma frase interessante do Gilberto Gil que define o espírito do uso da pesquisa, hoje. Antigamente, quando você tinha um monopólio, oligopólio – um mercado sem concorrente – você dizia arrogantemente: “O povo não sabe o que quer. Eu sei, pois estudo esse assunto e sei”. Aí, com o advento do marketing, no mercado concorrencial, a pesquisa fica toda poderosa. E a gente diz: “O povo sabe o que quer”.

FG – O que também é um exagero.

RG – Hoje, na medida em que a informação está ao alcance de todo mundo, a gente diz o seguinte: “O povo sabe o que quer, mas também quer o que não sabe”, como na música do Gilberto Gil. Isso também define a necessidade da empresa ter uma reflexão crítica sobre o que faz, sobre o ambiente em que atua, sobre os públicos – não do ponto de vista dela, como centro, mas da dinâmica na qual ela está inserida. Ela como um dos protagonistas dessa dinâmica de relacionamento, que envolve, desde governo, meio-ambiente, público local, segmentos de consumidores, acionistas, investidores – todos os públicos. A marca é o resultado dessa dinâmica de relacionamento e é essa dinâmica que é capaz de criar valor, não só a empresa. Eu posso ter um fornecedor que desenvolva determinado serviço e me reduz um ciclo. Isso pode trazer-me competitividade e não foi desenvolvido dentro da empresa. E esse fornecedor vai oferecer isso para mim ou para o concorrente, dependendo da qualidade de relacionamento que tenha comigo. Hoje, minha competitividade pode depender de um acionista que me aporte capital na hora em que eu mais preciso. E o acionista está fora da empresa. A nova empresa deve atuar com inovação como estratégia, não como providência localizada. Inovação como estratégia exige uma reflexão crítica permanente. Eu costumo dizer que a empresa desenvolve uma ética, que se manifesta numa estética – a possibilidade de eu inovar na manifestação que é a estética. O ter uma reflexão crítica me dá uma estrutura de valor, que faz com que eu determine processos, procedimentos que criam produtos, serviços através dos quais eu me relaciono com o mercado.

FG – O presidente da Natura – numa entrevista recente que nos deu – definiu dessa maneira o sucesso da Natura. Ética e estética.

RG – Em geral, a estética é a manifestação de uma ética. Se você não tem ética, a sua estética fica desajustada. No geral, é uma coisa cafona, que não tem ligação com o propósito. Form follows function. Isso é uma frase antiqüíssima do design. Quer dizer, a forma está a serviço de um propósito. A estética, quando resultado de uma reflexão, se chama arte.

FG – Ricardo, e o papel da propaganda, nesse novo mundo do Branding? Nós três temos como origem a propaganda. Seguimos caminhos diferentes, mas temos essa velha paixão pela profissão. Como você vê o estilo da propaganda, nesse novo mundo?

RG – Antigamente, você podia ter um produto mais ou menos, uma empresa mais ou menos e você contratava uma agência de propaganda para dizer que o seu produto era muito bom. A coisa funcionava assim. (Pega um gongo, que se encontra na sala). Você contratava uma agência que fazia uma campanha e punha no ar. Boom! As pessoas ficavam impressionadas, compravam o produto e aí viam que não era tudo aquilo que tinha sido prometido. Ficavam, de certa forma, decepcionadas com a experiência. As vendas começavam a cair. O cliente pedia à agência mais uma campanha, para levantar as vendas. Então, vamos fazer mais uma campanha. (Toca o gongo). Boom! A campanha funciona, as pessoas compram, só que se decepcionam, com as outras que já tinham se decepcionado. As vendas caem mais rápido ainda e você faz uma campanha com promoção, porque só a propaganda não vai funcionar mais. Precisamos reforçar a oferta. Faz um desconto, um brinde. Então, você parte para uma mídia um pouco mais discreta e isso torna-se um estilo de vida. Eu costumo dizer que lancei, no Brasil, o Maverick como um carro econômico para a família. Não existe coisa mais mentirosa. Ele não só não era econômico como também não cabia uma família dentro dele. E, no entanto, muitos prêmios de criatividade foram ganhos com essa campanha. Por que? Porque, era assim mesmo. Quanto pior o produto, mais criatividade era exigida da agência. Quando o cliente não tem nada para oferecer, tudo torna-se igual. O estímulo à criatividade vinha da dificuldade de você realmente ter um produto diferenciado, com algum benefício específico que, de fato, tivesse alguma coisa interessante. Isso podia ser um estilo de vida e muitos prêmios foram ganhos assim. O presidente da Ford, brasileira, na época, foi promovido para a Ford do México porque conseguiu fazer com que o Maverick vendesse. Hoje em dia, não se pode fazer mais isso. Cada vez é mais difícil anunciar uma coisa que não é verdade.

JR – Mas você não precisa que todo produto seja excepcional. Você pode ter produtos simples, quase commodity como é o caso de Bombril – uma esponja de aço –, mas para o qual a criatividade ainda funciona, embora o produto não emocione ninguém, e não seja nenhum primor em tecnologia.

RG – Estamos falando do papel da propaganda. Ela tinha esse papel – era como era usada. Hoje, só a propaganda não vai segurar a diferenciação dessa commodity. Como é que funciona, hoje, quando o tecido social tem essa conectividade, onde tudo comunica? Em que a comunicação é exercício de identidade? Tudo aquilo que estou fazendo está dizendo ao mundo quem eu sou. É o cartão de visita, é o jeito que você organiza uma reunião, é o filme que você põe na Globo, o anúncio de recrutamento, o lixo que está na porta da fábrica, a entrevista do presidente. O tempo todo você está dizendo quem você é e está cultivando esses relacionamentos. Ou essas manifestações todas se somam, criando esse encanto magnético em torno da marca, ou são fragmentadas fragilizando a presença da marca. Qual é o papel da propaganda na hora em que a menor manifestação que você faz pode ser tão importante ou mais do que a propaganda? Então, a coisa funciona dessa maneira (retoma o gongo). Não existe mais coisa pequena em comunicação; tudo é importante (começa a bater suavemente). O menor gesto de gestão é tão importante quanto o filme que você põe na Globo. Então, a propaganda não vem mais apenas para levantar as vendas; (vai batendo gradualmente mais forte) ela continua com essa função, mas ela vem para confirmar o comportamento da marca. Então, tudo é importante. (bate forte) Boom! Boom! Boom! Boom! Na hora em que você instala essa dinâmica em que o menor gesto se soma a outro criando esse campo magnético – e a publicidade vem para confirmar – você cria uma dinâmica de relacionamento baseada em atratividade. Quer dizer, tudo que estou fazendo na minha empresa está dizendo quem eu sou e você que está me vendo agir está dizendo: “Sabe que eu concordo com o seu jeito de fazer as coisas? Eu quero trabalhar com você. Eu quero comprar produtos de você. Eu quero investir na sua empresa”. E a propaganda confirma isso. A maneira dela fazer a oferta não é simplesmente em função da linguagem do público-alvo, mas em função de uma visão que eu tenho do que deve ser o negócio. Ela está confirmando a minha visão de gestão, a minha visão de negócio, a minha visão de mundo na oferta específica de um sabão em pó. E com isso, eu estou criando um relacionamento com as pessoas. Eu não estou apenas esvaziando a prateleira para levar o produto para o tanque da mulher; estou criando um relacionamento, de tal forma, que aquela mulher está comprando não apenas o sabão em pó, mas uma maneira de fabricar sabão em pó. E o Branding é justamente esse contrato que eu consegui fazer com a mulher. O Branding não é o OMO que está lá. É uma marca, mas dentro de uma arquitetura de relacionamento que eu tenho com a Unilever aqui e o OMO lá. Mas o relacionamento não é com a caixa; o relacionamento é com uma organização que tem um pensamento. E o Branding é justamente a gestão dessa dinâmica de relacionamento. Porque a Unilever é um Branding corporativo, como é um Branding de produto. E você tem o Branding do supermercado. Quer dizer, a maneira como você faz chegar o produto também. São outros fatores que vão concorrendo para construir a percepção desse processo.

JR – Eu diria que o Ricardo está reinventando o contrato social...

RG – Por isso, quando aparece essa moça, que escreve o No Logo , criticando uma marca que foi criada pelo marketing. Ela não sabe o que é a nova marca... A expressão que você usou – contrato social – é perfeita. Esse contrato permite que eu reivindique à Unilever que trate o OMO como deve. Porque quando o cliente se identifica com a Unilever, é assim: “Ok. Em termos de conveniência, eficiência de produto, preço eu penso do mesmo jeito que a Unilever”. Então, se amanhã ela encontrar uma solução melhor do que OMO, ela vai me trazer. E eu espero que a Unilever esteja estudando isso. Isso faz parte do intangível no relacionamento. Eu não comprei apenas aquela caixa de produto; comprei a atitude de uma organização que está pesquisando, investindo para me trazer uma solução melhor do que eu tenho naquela caixa. Isso não é percebido no ato da compra, mas apenas no relacionamento com o tempo.

FG – Naturalmente, a propaganda pode reforçar essa impressão.

RG – A propaganda reforça tudo. E mais. Onde a propaganda pode não ajudar? Onde ela atrapalha? A propaganda, de certa forma, se desvinculou da organização. Ela ganhou autonomia, em nome do consumidor, que, muitas vezes, você vê uma empresa assinando uma propaganda que não combina em nada com a maneira dela pensar. Você vê um banco querendo falar com jovem, comportando-se como se fosse jovem.

JR – É um tipo de demagogia.

RG – É demagogia e é também ridículo. Você não espera que um banco seja jovem; você espera que um banco seja responsável, sólido, até contemporâneo e visionário. Quer dizer, uma coisa mais de negócio e não ser jovem, comportando-se comigo como se fosse um moleque. Eu já vi este tipo de propaganda de bancos. Ela perde credibilidade e relevância.

JR – Peço licença para fazer a última pergunta. Nossos alunos e professores são leitores da Revista e – quando vem uma pessoa como você, com essas idéias de vanguarda, eles se perguntam – principalmente os alunos: “E como é que eu chego lá? Qual o caminho que faço?” Qual o caminho hoje para um jovem que se fascine pelo tipo de trabalho que você está desenvolvendo e queira seguir os seus passos?

RG – Olha, há autores que estão trabalhando nisso. Não vou sugerir um curso porque esse curso ainda não está pronto. As universidades estão justamente buscando atender a essas novas demandas. Elas ainda não estão estruturadas, dentro das organizações, e a academia também ainda não estruturou isso. A própria oferta do mercado é viciada. Você vê empresas que falam de Branding, mas, na verdade, vêem de pesquisa de mercado. Outras falam de Branding, mas, na verdade, vêem de design. Ou seja, não se fala da identidade da gestão da dinâmica de relacionamento do ponto de vista de criação de valor. E essa é a minha compreensão do Branding, porque está voltada para a gestão do Brand Equity. Uma coisa determinada com valor dentro de uma circunstância negocial mesmo. Há muitos autores que estão trabalhando com Branding e você tem que tomar cuidado para distinguir se ele está falando de marketing com uma nova roupa de Branding, ou se de fato é o Branding. Há um livro que é um bom ponto de partida que é “O novo jogo dos negócios”. Foi publicado agora pela Editora Campus. Ele foi escrito por Shoshana Zuboff, professora de Harvard, casada com o presidente da Volvo inglesa, James Maxmim, e eles detectaram a ineficiência das organizações para interagir com os indivíduos. A tese é de que os indivíduos evoluíram buscando relacionamentos onde fossem mais integrados nos seus diversos papéis na sociedade. Eu como pai, como cidadão, como atleta. Eu quero tudo; não quero separar os meus papéis. E as organizações continuam falando com os indivíduos nos seus papéis isolados. É uma análise profunda, um livro bastante pesado e bem referenciado. Ele desenha esse cenário e todas as disciplinas que podem ser ferramentas para você estudar esse cenário e as possibilidades de soluções. Se eu fosse recomendar alguma coisa para um estudante, hoje, seria ler esse livro, formar grupos de estudo em cima desse livro. Ele é muito importante.

Thymus Branding nasceu da experiência da Guimarães Profissionais, agência que desde sua fundação, em 1983, praticou o conceito de "Comunicação como exercício de identidade da marca". Essa prática levou a agência a ir além da imagem da marca, criando serviços voltados à identidade da marca e seu comportamento, ampliando e aprofundando o escopo de trabalho de uma agência de publicidade normal. Essa postura e serviços caracterizaram junto aos clientes relações de consultoria estratégica, atuando não apenas em comunicação, mas na gestão das empresas. Em 1999 ficou claro que havia se estruturado dentro da Guimarães uma empresa de consultoria em Branding, com metodologia própria acumulando já uma boa experiência. Assim, a Thymus nasceu com uma certa maturidade apesar de um mundo a ser desenvolvido na nova disciplina do branding que surgia.

Logo ao nascer, a Thymus venceu duas concorrências importantes: Organizações Globo e Banco do Brasil. Nos últimos anos, colecionou uma respeitável carteira de clientes; entre eles o Real ABN AMRO, a HP, a Natura, a Suzano Bahia Sul, a Editora Abril, Editora Trip, GNT, ALE Combustíveis, Droga Raia e Monsanto.

Thymus integra estratégia da marca e estratégia de negócios de maneira a provocar o maior impacto no ecossistema de negócios.

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