Resultados Sustentáveis

Valor Econômico, 20/09/04

Sustentabilidade de resultados. Esta tem sido uma das principais questões debatidas nos ambientes corporativos atualmente, seja em conversas de corredor ou em reuniões formais de planejamento estratégico e construção de cenários.

Sabemos que neste cenário marcado por mudanças tecnológicas e comportamentais rápidas, as variáveis básicas de gestão se tornam cada vez mais incontroláveis. É por isso que o bom desempenho no passado não garante o desempenho futuro, e a discussão sobre sustentabilidade torna mais estratégica do que nunca.

Mas onde pode estar esta “garantia” dos resultados da empresa no futuro? A busca por esta resposta vem de longa data. Foram décadas criando e aperfeiçoando ferramentas de gestão que buscavam capacitar as organizações para enfrentar desafios mais tangíveis – como redução de custo, melhoria da qualidade, reengenharia de processos, etc. Neste aspecto estamos no estado-da-arte. Mais recentemente esta busca tem se voltado para as ferramentas de relacionamento, com aplicação intensiva de tecnologia sobre os bancos de dados de clientes.

Mas estas habilidades são suficientes para garantir uma performance superior sustentável no futuro? Infelizmente, ainda não. Na busca por uma resposta, vamos organizar as idéias em torno de 3 aspectos das organizações, de acordo com seu âmbito de atuação: operação, relacionamento e estratégia.

No aspecto mais básico e vital está a performance operacional com que uma organização consegue levar sua oferta ao mercado, com menor custo e maior qualidade/valor percebido que os concorrentes. O output pode ser medido e verificado de forma bem concreta: volume de vendas e, principalmente, rentabilidade. Esta é uma batalha diária para os gestores, até porque as vantagens estabelecidas neste aspecto são as mais facilmente copiáveis pelos competidores. E são inúmeros os casos de empresas com produtos impecáveis que não conseguiram se perpetuar, seja em função da atuação de um concorrente com melhor performance ou da baixa capacidade de atualizar sua oferta e criar valor.

Indo um pouco mais adiante em busca da sustentabilidade, as organizações olharam para fora e começaram a se preocupar com os relacionamentos estabelecidos no mercado. Inicialmente o foco se voltou para os clientes, através do marketing de relacionamento e suas ferramentas, e depois foi estendido para os demais públicos estratégicos, incluindo fornecedores, distribuidores, parceiros, governos, ONGs, etc. A competência neste aspecto passa a ser a capacidade de estabelecer no mercado relações de qualidade: aquelas que se mantém ativas apesar de eventuais acidentes de percurso. A gestão dos relacionamentos afeta diretamente a participação de mercado,permitindo qualificar o tradicional “market share”. A questão é: a fatia de mercado da empresa está baseada em preço, e portanto é frágil, ou é protegida nos períodos difíceis pela qualidade dos relacionamentos criados, que inclusive permitem preços melhores e garantem maior margem? Apenas uma participação de mercado qualificada pode trazer um pouco mais de garantia em relação ao desempenho futuro da organização.

É claro que aqui estamos falando de um aspecto muito menos tangível e, portanto, mais complexo de ser gerenciado e difícil de ser copiado. Por isso mesmo, a competência de relacionamento traz um pouco mais de garantia sobre o futuro de uma organização do que a excelência em performance. É uma proteção mais objetiva para a empresa e, ao mesmo tempo, uma fonte de novas oportunidades.

Mas vamos um pouco mais além. Boa performance e relações de qualidade colocam a organização em uma posição de destaque em seu mercado. Mas falta trazer um componente ainda mais estratégico e complexo para esta equação: a capacidade de inovar. Ou, em outras palavras, a capacidade instalada e o foco estratégico de criar valor em tempo ótimo para todos os envolvidos com a organização, no presente e no futuro.

Criar valor não significa apenas explorar de maneira eficiente uma fórmula ou uma idéia criada por alguém – que pode ficar defasada de uma hora para outra – mas sim instalar em todos os envolvidos com a operação a habilidade de gerar abordagens inovadoras em qualquer nível e a qualquer momento: na forma de tratar um cliente, de conduzir a relação com um parceiro, de desenvolver um novo serviço, de lançar uma nova tecnologia no mercado.

Em síntese (ver quadro abaixo), e de forma objetiva, Resultado Sustentável pode ser entendido como aquele obtido por uma rentabilidade e uma participação de mercado que se baseiam na excelência da performance e nas relações de qualidade, mas que cresce e é mantido por meio de uma postura de inovação e criação de valor em produtos, serviços, processos, procedimentos e atitudes. E a proposta é que esta inovação, para ser verdadeira e de maior impacto, não deve surgir apenas nos inputs externos do mercado, mas também, e principalmente, na visão crítica da organização.

Temos visto nas organizações com que lidamos que o foco e principalmente a inspiração para a inovação têm origem em uma visão crítica proposta pela Marca. Seja sobre um novo mercado, uma nova tecnologia ou o comportamento dos indivíduos, esta visão crítica é o cerne da identidade da organização, e como tal possui alto poder de diferenciação e de geração de novas idéias.

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